Le complexe industriel de la résilience s’éloigne de la réalité


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Nos ancêtres néandertaliens avaient un sixième sens à propos des chats à dents de sabre. Leurs corps ont développé des signaux de combat ou de fuite finement affinés. Ils fabriquaient des lances pour la chasse et l’autodéfense et transmettaient leurs gènes pour propager l’espèce.

Aujourd’hui, il existe tout un complexe industriel axé sur la résilience qui était autrefois instinctive. D’innombrables livres et blogs existent pour s’assurer que les parents élèvent des enfants qui peuvent prendre un coup. De la Mayo Clinic à LinkedIn, les conseils abondent sur la façon de rebondir après les défis – ou « rebondir en avant », dans le jargon des consultants en gestion. McKinsey & Co. et le Forum économique mondial se sont associés pour aider les PDG à survivre à « un ordre mondial fragmenté ».

L’un des derniers actes du gouvernement britannique avant Noël a été d’annoncer une Académie britannique de la résilience, dans le cadre d’un nouveau document stratégique de 64 pages sur, oui, la résilience nationale. Le cadre de résilience comprend un nouveau responsable de la résilience, une déclaration annuelle au parlement sur les performances en matière de risque et de résilience, des groupes consultatifs d’experts, des forums locaux sur la résilience et des enquêtes publiques pour s’assurer que la perception reflète l’effort. L’objectif est « d’anticiper, d’évaluer, de prévenir, d’atténuer, de réagir et de se remettre des risques d’urgence civile connus, inconnus, directs indirects et émergents ».

Il serait grossier de rejeter ces efforts comme performatifs ou futiles dans un monde avec des risques plus grands que les dents de sabre. Vous voulez que les cyberdéfenses de votre entreprise résistent à la dernière attaque de ransomware. Vous voulez des pilotes formés pour faire face à des conditions météorologiques sauvages et des enfants qui ne sont pas tellement à l’abri de l’échec qu’ils s’effondrent au premier signe d’une note B. Vous voulez que votre gouvernement soit prêt pour les inondations, les guerres et les cataclysmes.

Mais le problème avec le Resilience Industrial Complex est que, comme beaucoup de mots à la mode (« durabilité » est un autre qui me vient à l’esprit), il est devenu une étiquette qui peut être attachée à presque n’importe quoi. La résilience n’est pas une question de boulons, mais de véritables compromis trop souvent occultés.

Sur le papier, le Royaume-Uni est au niveau supérieur en matière de planification de la résilience. Il a une stratégie Net Zero et une stratégie de sécurité énergétique. Il existe un cadre de résilience de la chaîne d’approvisionnement et un outil d’évaluation des risques pour la sécurité nationale (NSRA). Un programme national d’exercices (NEP) existe pour tester les procédures d’urgence. Le Trésor maintient un livre orange pour aider le gouvernement à gérer les risques technologiques, économiques, juridiques et autres. Il existe un examen intégré pour faire face aux menaces des États dans un monde interconnecté. L’Écosse a son propre centre de résilience. Pour ceux qui souhaitent se lancer dans la planification de la résilience, le gouvernement tient un registre national des risques qui trace la probabilité qu’un risque se produise par rapport à ses dommages probables.

Les observateurs attentifs noteront que même avec de telles stratégies de résilience mur à mur en place, il y a eu des ratés. Les actions industrielles et les éruptions volcaniques étaient considérées comme plus probables qu’une pandémie dans le registre des risques de 2020. Il y avait en effet un plan de lutte contre la pandémie : quatre ans avant l’arrivée de Covid-19, le gouvernement britannique a été conseillé de stocker des équipements de protection individuelle et de mettre en place un système de recherche des contacts à activer en cas d’épidémie de coronavirus. Mais le plan prévoyait un virus pseudo-grippal, pas quelque chose de plus mortel, et le gouvernement a décidé que ces ressources étaient mieux dépensées ailleurs.

Le risque de mauvaise tarification se produit plus que nous ne le pensons. L’Examen intégré de la politique étrangère et de défense de 2021, avec son « inclinaison indo-pacifique », est en train d’être réécrit à la lumière de l’invasion de l’Ukraine par Vladimir Poutine. Et même avec prévoyance, les gouvernements n’agissent pas toujours. Un comité de la Chambre des Lords – une autre flèche dans le carquois de résilience du Royaume-Uni – a averti huit mois avant le retrait d’Afghanistan que la politique américaine entraînerait des conséquences désastreuses pour le pays.

Les entreprises les plus résilientes ont le leadership et la santé financière pour pivoter si nécessaire. S’ils ont des stratégies de résilience (et toutes les grandes entreprises en ont), il y a aussi des audits réguliers des plans. Bien sûr, il y a toute une industrie pour dire exactement aux PDG comment faire cela. La production de McKinsey sur le sujet est elle-même un test de résilience. Bien sûr, les plus performants adoptent des processus « agiles » et pratiquent un « calme délibéré ». Mais ils font surtout très bien les choses de tous les jours. Les gouvernements devraient aussi.

Les planificateurs ultimes sont les Suisses, avec leurs bunkers nucléaires complets avec des toilettes à compost. (Cela semble en quelque sorte moins excentrique de nos jours.) Mais la planification de la résilience au sein du gouvernement est avant tout un choix politique. Elle implique l’allocation de ressources précieuses, dont l’attention. Malheureusement, les avantages politiques d’éviter une crise potentielle sont souvent négligeables, de sorte que l’attention est souvent absente. Sans une responsabilité de haut niveau et des audits réguliers, la politique ou l’inertie bureaucratique tend à l’emporter sur ces plans.

Le nouveau cadre britannique suggère un effort sérieux mais pas nécessairement un sentiment d’urgence. Le gouvernement rendra les communications sur les risques « plus pertinentes et facilement accessibles » d’ici – attendez – 2030. Aucun haut responsable du cabinet n’a été nommé en charge. Ce n’est que d’ici 2025 que le gouvernement « clarifiera les règles et la responsabilité » pour chaque risque et « présentera une déclaration annuelle au parlement », indique le document. Si le Premier ministre Rishi Sunak veut s’approprier la stratégie, il devrait y apposer son imprimatur.

La vraie résilience, cependant, vient de la bonne maîtrise des bases. Les coupures de courant quotidiennes en Afrique du Sud ne sont pas un manque de planification de la résilience ; ils sont le résultat d’une mauvaise gestion épouvantable. La crise des services d’urgence britanniques découle en partie d’un échec à réparer son système de protection sociale mal financé.

De même, les plus grandes menaces qui pèsent sur la Grande-Bretagne sont bien visibles : une croissance économique anémique, de faibles taux d’épargne et d’investissement, des services publics peu fiables et des inégalités régionales qui alimentent les ressentiments. Il est judicieux de planifier les futures urgences. Mais une grande stratégie peut trop souvent donner un faux sentiment de sécurité et l’impression erronée que les plus grandes menaces sont loin.

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Cette colonne ne reflète pas nécessairement l’opinion du comité de rédaction ou de Bloomberg LP et de ses propriétaires.

Therese Raphael est chroniqueuse pour Bloomberg Opinion couvrant les soins de santé et la politique britannique. Auparavant, elle était rédactrice en chef de la page éditoriale du Wall Street Journal Europe.

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